本帖最后由 蜜糖 于 2015-9-13 00:24 编辑
为什么把每件事情都做对了，仍有可能错失城池？为什么无人可敌的领先企业，却在一夜之间虎落平阳？ 短短三年间诺基亚陨落，摩托罗拉区区29亿美元出售给联想，芯片业霸主英特尔在移动芯片领域份额几乎为零，风光无限的巨头转眼成为被颠覆的恐龙，默默无闻的小公司一战成名迅速崛起，令人瞠目结舌的现象几乎都被“颠覆式创新”法则所解释。颠覆式创新教你在新的商业竞争中“换操作系统”而不是“打补丁”，小公司用破坏性思维可以“以小博大”占领新兴市场。大公司进行自我攻击，才是唯一活下去的机会，今天，全人类都面临一个在新“价值网”中生存的大悬难。 《颠覆式创新：移动互联网时代的生存法则》从哲学、物理、思维、管理多个维度，探索已知世界的边界，透过费解的现象，揭示商业社会中令人惊悚的真相。不确定的世界里，探索比结论重要，移动互联网时代，见识比知识更重要。豆瓣评分：8.1
附上一篇豆瓣精彩书评：
颠覆式创新：在巨头的獠牙下另立山头
这是发在新浪创事记上的一篇文章，是书评也不全是书评，对书里讲的东西做了一些引申。文/李智勇
近来读完了李善友的新书《颠覆式创新：移动互联网时代的生存法则》，再结合近来思考的创业环境问题，就想对对中式互联网江湖下求存发展这事做一点总结和抽象，于是就写了这篇是书评也不是书评的东西，。
中式互联网江湖
中式互联网江湖江湖很有点由春秋到战国的意思，诸侯林立，割据势力范围，彼此相争时，为求获胜往往无所不用其极，具体事件很多，我这里不再复述。
注意力资源像地盘一样在限定前提下只有两种开辟方式：一种是把未开辟的开辟出来；一种是把别人的抢占过来。移动互联网之所以更值得关注就在于它大幅提高了注意力资源的上限值，而移动互联网上的注意力资源里相当一部分还没有被瓜分完成。一旦形式变成百度一下成为搜索的代名词时，那就意味着那一块的注意力资源已经被瓜分完成，再抢占将十分艰难。
科技和人们偏好的变化将创造出新的机遇，一旦有人在这里崛起，那将会对上个时代的统治者形成冲击。假如说有人在移动互联网上成为电子商务的新一极，那必会引起阿里的衰落。
在这样的前提下中式互联网普遍进入肉搏的状态，巨头时刻警惕着自己被颠覆，一旦发现苗头不对，就资本、人力齐上阵，用尽一切办法巩固自己的地位，作为结果创业者往往需要在夹缝中生存，避免同各路巨头直接对抗。这并不是一种很好的状态，这状态实际上既不鼓励创新也不鼓励协作开辟新的空间，或者说这对创新提出了严苛的要求，每当你想做一件事情的时候，首先要想的是巨头也来做了我该怎么办，回答不出来，就相当于裸奔，要看巨头心情，它如果愿意收编，那还皆大欢喜，否则就很可能必须坐以待毙。所幸江湖足够大，也总还处在不稳定的状态，所以各路选手仍然纷纷杀到创业这方向上来。近来O2O获得极大关注应该与此有关。
总结来看，中式互联网江湖里巨头林立，拼杀极为凶狠，虎狼当道，说是生存环境比较严苛绝不为过；其次是创业公司先天资源有限所以试错成本不能太高。作为结果可以简单的讲要想求存必须要同时具备见识与肉搏上的战斗力，见识用来寻找避开巨头注视的机会，战斗力用来应对不太剧烈的厮杀。《颠覆式创新》这书主要解决的是前一个问题，对后者有覆盖但展开的不多。
《颠覆式创新》一书里的方法论
《颠覆式创新》这书的核心观点来自哥德尔第一定律：任何一个体系凡是自洽的，必是不完全的。落实到企业上就是当一个企业在某个点上做的很强，其背后就必然会有一种价值网络来为此做支撑，这种价值网络也就决定了这个企业的能力边界，边界之外就是这企业的盲区。
比如：诺基亚不是因为什么东西做的不好而衰落，反倒是因为功能机做的太好而衰落。诺基亚的基本盈利模式是靠卖硬件盈利，所以就必须通过大规模生产以压低采购成本、提高与渠道议价能力，在研发上高投入以改善材料成本、零配件标准化，投入广告提高销量，这时规模和市场份额非常关键，所以即使96年就发布了智能手机，98年就发布了塞班系统，但这东西在诺基亚的价值网络里只是个成本中心，必须服务于大局，要背历史包袱兼容各种功能机的操作。最终被苹果的iPhone带头一磕，就像玻璃一样碎掉了。
要想突破这种价值网络，那么首先必须有突破这种价值网络的眼光，这就是见识比知识重要。知识是对已知区域的认知，而见识是对未知区域的猜测，只有眼光到了，才可能打破现有价值网络的束缚，捕捉到属于未来的机会。这里也正是创业者的机会，创业者需要要避开大公司的主战场，从非主流切入，接下来通过精益的思路逐步打造精致的产品来迅速扩张。如果前一步成功，再能实现以单品带体系的目标，那就有可能成为一方诸侯了。
上述内容对创业者启示最大，尤其和诸多案例一起来学习时，更能让人产生共鸣。反倒是后面关于科学管理的部分对创业者帮助并不大，因为创业者更多的关注机会，本来就没有什么管理，很可能也不太知道什么是科学管理，这部分对传统有规模的公司的转型应该会有帮助。
方法论落地的关键
在环境严苛、资源有限的前提下，对创业者而言第一要紧事其实是活着，而要想增加活着的几率最关键的事情是选对切入点并且最大化利用手里的资源。产品可以精益，但基本方向不能有太大偏差，因为恰如前面提到的创业者往往并没有太多的试错资源。映射到现实里，其中一种应对步骤正是颠覆式创新中提到的：
第一步是找准风口，切入大公司价值网络的盲区，以MVP形式打造产品，充分发挥自己船小，行动敏捷的特征。很多成功的中小规模产品都是这么来的，在这里真是风口比努力重要。这步做的好，那就会成为比较有名的产品。
第二步则是单品带体系。当所处区域利益变得足够大之后，大佬的目光必然会移转过来，你要么融进某个体系，拜个山头，要么独立杀出一条血路自己成为大佬中的一极。
一个比较好的参照案例是豌豆荚，豌豆荚成功的走好了第一步，但现在正在第二步的途中。在大佬介入前，豌豆荚发展的很快，这结果反过来可以验证风口和产品的威力；但当第三方分发蕴含的巨大利益被普遍发现后(以百度19亿美元收购91无线为标志性事件)，大佬开始纷纷介入，这领域立成红海，即拼钱也拼人，面对这情形豌豆荚则需要培养自己的体系，单做分发就必挂无疑，这和个人干不过军队是一个道理。从各种报道来看，豌豆荚选择的是移动搜索，具体结果如何有待进一步观察，但移动搜索其实也是过于明显的大金矿，并不符合前面所提到的在盲区中寻找风口原则。
这类故事发展的要点很简单，小团队精益式的迭代，几个周期后就可以判断是不是在风口上，不是的话不必过度坚持。做产品的时候对外的原则有点像像三体里说的，你不能过度的曝光自己，隐藏的时间越长对发展越有利，一旦曝光就需要选择是不是独立发展。当然纯从生意的角度看卖掉并不是太差的选择。并不是每个方向都适合培育巨头，出基业长青的故事，很多地方更像一锤子买卖，在风口浪尖搏击一下，成了就功成身退很多时候是明智的。这是一种放弃的艺术，但骨子里却和打造单点极致这类思路有些冲突，因为如果出发点就是把产品卖掉的话，那事实上不太可能追求极致的产品。
如果要坚持独立发展，那就要培养出自己的体系和规模，这时候则要追求事实上的垄断和不可替换性，这点上我认为在现有技术前提下工具类应用上基本没有可能，但社交网络则不一定。
之所以说工具类应用不可能彻底独立最好投入那个体系或卖掉，其根本原因是在当前形势下这领域目光聚集度太高，切入点特别好不太可能不被人察觉，一旦到增长到某个规模后更不可能不被人察觉，而一旦被察觉工具类应用并不具备足够的用户粘性来抵抗巨头的攻击。接下来就会不停重演网景被微软干掉的那一幕幕。
之所以说社交网络还有可能是因为社交网络往往内置一种情感归属，这是极为排他的一种属性。像豆瓣、知乎这类产品如果自己不出昏招，巨头其实拿它们没办法，想再造一个首先不一定能成，其次是即使成了成本也太高。
从后一个角度看，第二种应对环境严苛、资源有限的方式是从打造垂直类社群开始，这是与做产品单点极致不同的思路，虽然也可以MVP，但骨子里与单纯的做产品有很大差别，一定程度上是苹果与小米的差别。这个上的麻烦事是并不是每个产品都适合建一个独立的社群，因为很多产品比如大米，并没有手机那样大的挖掘空间，足以用一个品类就支撑起一个社群，这样一来某种可以共享于多种产品的社群就变的非常有价值。这点上李善友虽然发起了颠覆式创新研习社，但却在书里没有着墨。
结束语
《颠覆式创新》这书其实说的也是一种方法论，而对于一种方法论，那就必然需有一种假设，这种假设就决定了这种方法论的适用边界。在此之外方法论里可以谈的东西依赖于方法论所面向的事业，对于创业这事而言，那至少要谈机会识别、对内的组织模式、产品模式、社群运作模式、对外的各种战法，此外最好有描述的比较好的案例集(尤其是失败的案例)。从这个角度看，这书确实像李善友自己讲的这只是禅宗里指向月亮的那个指头，覆盖了相当的部分，但需要进一步跟进的事情还是更多些。
好像是苏格拉底曾经说自己做的事情其实是助产术，方法论的作用与此类似，它能使阵痛减少一些，但只有真的在当事人身上得到体现时，它才真的有用。真想创业的话，每个人归根到底是要借助《颠覆式创新》这类方法论找到自己的道，让所有可摄入的信息，在自己的道下面井然有序，而不彼此冲突。
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发表于 2015-9-13 00:22:42
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发表于 2015-9-13 09:16:19
